Bốn tháng đầu năm 2025 đã trôi qua, một loạt các doanh nghiệp ẩm thực nổi tiếng đang phải đối mặt với tình trạng phá sản và thu hẹp cửa hàng.
Chẳng hạn, “người khổng lồ trong lĩnh vực thịt nướng Hàn Quốc” Kim Hu Dong đã liên tục đóng cửa các cửa hàng ở Thành Đô, Ninh Ba, và Thâm Quyến, số lượng cửa hàng giảm mạnh từ hàng trăm xuống còn hơn 30 cửa hàng hiện nay.
Một thương hiệu lẩu nổi tiếng từng có hàng trăm cửa hàng trên toàn quốc cũng đã cố gắng điều chỉnh mô hình cửa hàng và giảm giá nhưng vẫn không thấy cải thiện, số lượng cửa hàng tiếp tục giảm.
Một người làm trong ngành ẩm thực cho biết, nhiều chuỗi nhà hàng từng nổi tiếng giờ đây đang rất lo lắng, doanh thu không tăng, chuyển đổi lại gặp nhiều khó khăn.
“Theo cả lý thuyết lẫn thực tế, các thương hiệu lớn phải tái cấu trúc mô hình đầu tư và mô hình lợi nhuận, nếu không sẽ còn khổ hơn. Nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhận ra vấn đề cốt lõi, vẫn tiếp tục theo quán tính để đầu tư lớn mà chỉ tổ thua lỗ,” nhà sáng lập Hào Hà Truyền, Giang Ý chia sẻ.
Khi thời đại cũ của ẩm thực kết thúc, một số chuỗi nhà hàng đã hưởng lợi từ thời kỳ phát triển đang phải đối mặt với áp lực sinh tồn lớn hơn. Quy mô của họ lớn hơn, mô hình kinh doanh và tư duy quản lý trước đây đã mang lại nhiều lợi ích nhưng giờ không còn phù hợp, và nhiều doanh nghiệp đã đến lúc phải “chữa bệnh”.
Thời đại tạo ra những người hùng, nhưng thời đại đã thay đổi.
Có câu nói rằng “Không có doanh nghiệp thành công, chỉ có doanh nghiệp thời đại.”
Trong hơn mười năm qua, ngành ẩm thực đã phát triển nhanh chóng, ngoại trừ ba năm đặc biệt, ngành này tăng trưởng hơn 10% mỗi năm, đã xuất hiện nhiều chuỗi nhà hàng mới quy mô vượt trội, trong đó nổi bật nhất là Haidilao.
Hiện tại, thời đại mà chúng ta đang sống đã thay đổi, dù là về lợi ích từ tăng trưởng kinh tế, lợi ích dân số, hay lợi ích từ cấu trúc ngành… đều đang dần biến mất. Điều này cũng có nghĩa là không còn môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp ẩm thực thế hệ trước.
Xét từ yêu cầu, dưới bối cảnh dư thừa năng lực sản xuất, nhu cầu hiệu quả không đủ và sự thiếu tự tin trong tiêu dùng, đặc điểm thời đại hiện tại đang chuyển từ thời đại tiêu dùng thứ ba sang thời đại tiêu dùng thứ tư – tiêu dùng dần trở nên hợp lý, người tiêu dùng có xu hướng chọn các sản phẩm và dịch vụ đơn giản, thoải mái.
Sự thay đổi này phản ánh vào ngành ẩm thực là mức tiêu dùng bình quân đầu người liên tục giảm.
Dữ liệu từ Hongcan cho thấy, trong hai năm qua, mức tiêu dùng bình quân đầu người trong ngành ẩm thực đã liên tục giảm, trong năm 2024, mức tiêu dùng bình quân đạt 39,8 nhân dân tệ, giảm 6,6% so với năm trước. Trong các lĩnh vực cụ thể, mức tiêu dùng trong ngành đồ uống giảm rõ rệt nhất, từ 21,6 nhân dân tệ năm 2023 xuống 18,6 nhân dân tệ năm 2024, giảm 13,9%.
Tương đương với điều đó, mức giá chính trong ngành ẩm thực cũng đang thay đổi.
Chẳng hạn, trong lĩnh vực ăn uống, 10 năm trước, mức giá cạnh tranh khốc liệt nhất là 90-120 nhân dân tệ, hiện nay mức giá chính đang dao động từ 50-60 nhân dân tệ; trước đây mức giá chính của lẩu là 100-110 nhân dân tệ, giờ đã giảm xuống khoảng 70 nhân dân tệ; mức giá chính của trà mới từng ở trên 20 nhân dân tệ, giờ đã giảm xuống 10 nhân dân tệ và dưới.
“Chỉ có mức giá chính mới có thể có thương hiệu chính,” nhà sáng lập tư vấn chiến lược doanh nghiệp ẩm thực Chí Thắng cho biết, sự thay đổi mức giá chính đồng nghĩa với việc một số thương hiệu sẽ bị loại ra, bởi vì “giá cả quyết định tất cả.”
Nói cách khác, sự thay đổi xu hướng tiêu dùng dẫn đến việc giảm mức giá chính, ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống định giá của các chuỗi nhà hàng thế hệ trước.
Trong ngành ẩm thực, giá cả quyết định các yếu tố như sản phẩm, đội ngũ, dịch vụ, môi trường cửa hàng, tài nguyên marketing, v.v. Nếu giá cả không hợp lý, doanh nghiệp sẽ không thể hình thành một vòng tròn kinh doanh lành mạnh.
Một ví dụ điển hình là Pacific Coffee, từng là chuỗi cà phê lớn thứ hai, định vị trong phân khúc cà phê cao cấp, giá bán mỗi cốc khoảng 30 nhân dân tệ. Khi Luckin và Kudi xuất hiện, họ đã đưa cà phê vào thời đại 9,9 nhân dân tệ, Pacific Coffee không thể duy trì định vị giá của mình, và trong hai năm qua, số lượng cửa hàng ở lục địa ngày càng giảm.
Giá cả quyết định sự sống còn.
Liệu giảm giá có khả thi không?
Trong thực tế, trong hai năm qua, “cuộc chiến giá cả” điên cuồng trong ngành đã cho thấy nhiều bóng dáng của các chuỗi nhà hàng thành công thế hệ trước. Từ nhà hàng Trung Quốc chính thống đến ẩm thực đặc sản, nướng, lẩu, nướng cá, mì… Số lượng cửa hàng trong các lĩnh vực này đã bão hòa, cuộc chạy đua giành khách hàng trở nên khốc liệt, hầu như tất cả mọi người đều đổ xô vào các nhà hàng có giá cả hợp lý, nhưng việc điều chỉnh giá chỉ là một động thái nhỏ, nó ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống, bao gồm kênh phân phối, mô hình cửa hàng, dịch vụ nhân viên, năng lực tổ chức, v.v., chỉ cần một động tác nhỏ cũng có thể khiến mọi thứ rung chuyển.
Chẳng hạn như kênh phân phối, nhiều chuỗi nhà hàng đã nhanh chóng mở rộng trong thời kỳ đỉnh cao của trung tâm mua sắm/thương mại, xây dựng lợi thế kênh và sức mạnh thương hiệu. Mô hình này trong quá khứ có bốn lợi thế lớn: trung tâm mua sắm tự có lượng khách hàng giải quyết vấn đề thu hút khách hàng, tiết kiệm chi phí tìm địa điểm độc lập, quản lý bất động sản đồng nhất giảm chi phí vận hành, bối cảnh cao cấp tạo sự nâng cấp thương hiệu.
Tuy nhiên, khi số lượng trung tâm mua sắm ngày càng tăng, các cửa hàng ẩm thực ngày càng giống nhau, mô hình này đã không còn hiệu quả.
Trong những năm gần đây, số lượng trung tâm mua sắm đã bùng nổ. Theo “Báo cáo thị trường bất động sản thương mại Trung Quốc 2024”, tính đến cuối năm 2024, cả nước có gần 6.700 trung tâm mua sắm trên 30.000 mét vuông. Việc gia tăng số lượng trung tâm mua sắm đã dẫn đến việc lượng khách bị pha loãng, và kinh doanh của các nhà hàng cũng theo đó mà giảm sút.
Mặt khác, giá thuê trung tâm mua sắm không hề giảm, thậm chí những “Starbucks” từng được yêu thích cũng không muốn tiếp tục cung cấp nhiều “ưu đãi”, điều này đã khiến chi phí của các nhà hàng vẫn cao. Thêm vào đó, sự đồng nhất trong các cửa hàng ẩm thực tại trung tâm mua sắm đã tăng cường cạnh tranh trong ngành, điều này khiến khó khăn và chi phí trong việc vận hành thương hiệu ẩm thực tại trung tâm mua sắm ngày càng gia tăng.
Một ví dụ khác là mô hình cửa hàng. Trong thời kỳ đỉnh cao của ẩm thực thương mại, sự phát triển của các “cửa hàng lớn” đã thịnh hành, vì vậy các thương hiệu chuỗi nhà hàng này thường có diện tích lớn, đầu tư trang trí cao, tỷ lệ chi phí cố định lớn.
Nếu chỉ đơn giản giảm giá, giá thuê cao của trung tâm mua sắm, chi phí trang trí khi mở cửa hàng lớn, và chi phí lao động cao hơn, cộng với cấu trúc SKU, sẽ khiến các chuỗi lớn này rơi vào vòng xoáy “giảm lợi nhuận – giảm chất lượng – mất khách hàng.”
Trong hai năm qua, giá cả đã giảm liên tục, nhưng tỷ lệ quay vòng bàn vẫn khó có thể nâng cao, thậm chí nhiều chuỗi nhà hàng đang rơi vào tình trạng lỗ. Đặc biệt là những công ty chuỗi lớn đã phát triển lên đến hàng trăm đến hàng ngàn cửa hàng, quy mô cửa hàng và đội ngũ càng khiến sức ép chuyển đổi càng lớn.
“Nhiều doanh nghiệp thành lập khoảng năm 2000, sau 20 năm phát triển đến một quy mô nhất định nhưng vẫn trong tình trạng lớn mà không vững mạnh. Dù có nhiều người tại trụ sở, chuỗi cung ứng cũng đầu tư nhiều chi phí, nhưng cửa hàng phía trước lại rất cũ kỹ, doanh thu không tăng, chi phí và lương tại trụ sở lại rất cao,” nhà sáng lập Big Pizza, Triệu Chí Cường nói.
Thêm vào đó, các doanh nghiệp ẩm thực đã hưởng lợi từ sự phát triển thời đại, nhiều bên đã quen với việc quản lý rộng rãi, trong giai đoạn thị trường bùng nổ, doanh thu rất cao, vài điểm biến động chi phí không ảnh hưởng đến họ, nhưng hiện tại, những chi phí trước đây bị xem nhẹ trở thành “gánh nặng lịch sử” nặng nề.
Người sáng lập chuỗi nhà hàng Zhu Guangyu Hotpot và thương hiệu Thái Ti Si Duo cũng chỉ ra rằng, trong môi trường thị trường hiện nay, các CEO nhà hàng mới thực sự nhận thức được tầm quan trọng của việc kiểm soát chi phí – chẳng hạn như làm thế nào để tối ưu hóa hiệu quả nhân viên thông qua việc nâng cao tỷ lệ phân công công việc cửa hàng? Làm thế nào để tối ưu hóa quy trình SOP của cửa hàng thông qua chuỗi cung ứng? Đây là những điểm cần phải suy nghĩ lại.
Giải pháp ở đâu?
Nhìn chung, khó khăn của các chuỗi nhà hàng thế hệ trước chủ yếu thể hiện là “quy mô không kinh tế”, nguyên nhân của nó là do hiệu quả phân bổ tài nguyên không cao, không chuyển đổi tài nguyên thành lợi thế cạnh tranh bền vững.
Các chuỗi nhà hàng lớn cần tái cấu trúc mô hình từng cửa hàng, nâng cao hiệu quả phân bổ tài nguyên.
Mô hình chi phí của hầu hết các doanh nghiệp ẩm thực Trung Quốc vẫn là 30% chi phí thực phẩm, 30% chi phí nhân công, 20% chi phí thuê. Trong khi đó, các doanh nghiệp ẩm thực Nhật Bản có thể làm được với tỷ lệ chi phí thực phẩm 50%-60%, chi phí nhân công 10%, và chi phí thuê 10%. Về việc kiểm soát cấu trúc chi phí và cải thiện hiệu quả, vẫn còn nhiều không gian cần được khai thác.
Về việc tối ưu hóa cấu trúc chi phí, doanh nghiệp ẩm thực cần tính toán chính xác từng khoản đầu tư như tiền thuê cửa hàng, diện tích cửa hàng, trang trí, số lượng chỗ ngồi, đến việc phân bổ nhân viên, suy nghĩ cách làm thế nào để đạt được hiệu quả tối đa với diện tích nhỏ nhất, thời gian và nhân lực ít nhất.
Một chuyên gia ẩm thực đã chia sẻ một ví dụ về sự khác biệt chi phí từ các mô hình cửa hàng khác nhau.
Lấy ví dụ trong lĩnh vực ăn uống, cũng là một nhà hàng có doanh thu khoảng 600.000 nhân dân tệ mỗi tháng.
Tại các trung tâm thương mại, cần khoảng 200-300 mét vuông, với chi phí thuê khoảng 70.000-80.000 nhân dân tệ một tháng, chi phí xây dựng từ 1 triệu đến 1,5 triệu nhân dân tệ.
Trong khi đó, các cửa hàng bên đường chỉ cần tận dụng không gian bên ngoài, giữ diện tích cửa hàng khoảng 100 mét vuông, chi phí thuê từ 20.000 đến 30.000 nhân dân tệ một tháng, tổng đầu tư khoảng 500.000 đến 600.000 nhân dân tệ.
Đó chỉ là chi phí thuê và xây dựng.
Hơn nữa, qua việc quản lý quy trình tinh gọn hơn, nâng cao hiệu suất và kiểm soát chi phí nhân lực.
Li Yang trước đây cũng đã nói: “Nếu không thể giải quyết vấn đề giá thuê cao trong thời gian ngắn, lợi nhuận sẽ có sự dao động, điều chúng tôi cần giải quyết trước tiên là hiệu suất nhân viên, và cách tốt nhất để nâng cao hiệu suất nhân viên vẫn là quản lý tinh gọn.”
Chẳng hạn như Salvia, đã thành lập bộ phận nghiên cứu và tối ưu hóa quy trình làm việc, giúp nhân viên có thể hoàn thành nhiều dịch vụ nhất trong thời gian ngắn nhất. Ví dụ, hầu hết món ăn đều được chuẩn bị sẵn ở bếp trung tâm, cắt thái, nêm nếm và đóng gói, không cần dùng dao trong bếp, nhân viên chỉ cần làm theo quy trình để hâm nóng là có thể phục vụ; phục vụ có thể đồng thời thu gom đĩa rỗng trên đường đi, nâng cao hiệu quả dọn dẹp bàn; sử dụng chổi tự động, lau sàn theo trình tự nhất định… nâng cao hiệu suất làm việc và chất lượng dịch vụ.
Ngoài việc kiểm soát chi phí, các chuỗi nhà hàng thế hệ trước cũng có thể mở rộng mô hình sinh lời dựa trên những lợi thế tài nguyên hiện có, chẳng hạn như mở rộng danh mục sản phẩm, bao phủ thêm thời gian hoạt động; tăng nguồn thu qua dịch vụ giao hàng và bán lẻ.
Nội dung bài viết này được cung cấp bởi “Hongcan”; biên tập viên của Zhituo Finance: Yan Wencai.